Антон Сарайкин: «Сборку тягачей КАМАЗ-54901 нужно довести до 35-40 машин в сутки»

«за год средняя зарплата на конвейере выросла с 40 тысяч до 55-ти»

– Вы сказали, что система мотивации персонала АвЗ изменилась в прошлом году. Как именно?

– Прежде всего на ротации кадров существенно отразились бесплатное питание и проезд – отток сотрудников резко сократился. Но главный эффект дала новая система оплаты труда на главных сборочных конвейерах, введенная в ноябре. Теперь при выполнении суточной нормы сборки рабочие получают максимальную надбавку к окладу.

Антон сарайкин: «клиент заставит нас меняться»

– Антон Викторович, вы занимаете пост директора департамента качества относительно недавно, с 2022 года. Тем не менее, какие ключевые моменты в истории департамента вы могли бы выделить, отметить их значимость для становления службы качества?

– Верно замечено, что руковожу службой качества третий год, и у нас есть люди, которые работают в разы дольше. Я стараюсь находить время для общения с ними, чтобы выяснить, каковы были подходы раньше, ведь зачастую всё новое – это хорошо забытое старое. Развитие службы качества проходило так же, как и «КАМАЗа» в целом: достаточно бурное развитие в 70–80-х годах, резкое сокращение в 90-х, очередное развитие в 2000-х, внедрение международных стандартов качества ISO 9001… А с принятием новой Стратегии качества в 2022 году и с выводом автомобилей нового поколения К5 мы получили новый импульс развития службы – и функционально, и ментально, и технически.

– С конца 2022 года реализуется Стратегия качества «КАМАЗа». На каком этапе реализации департамент качества находится сейчас?

– Много было сделано, но не всего удалось по разным причинам достичь. Мы существенно расширили свой функционал: добавились задачи по аудиту производственных процессов (петля качества № 3), приёмке продукции корпоративных клиентов, расширению рекламационной деятельности, аудиту и координации вопросов качества в области закупок, SPC-координации и т.д.

Большая работа проделана в части развития коммуникаций в области качества – это очень важный раздел системы ISO 9001. Установлена системная обратная связь с нашими дилерами, сервисными центрами, заводами спецтехники. Когда демонстрируешь потребителям, какая работа проделывается по тем или иным проблемам, они совершенно иначе воспринимают и продукт, и нашу компанию. У них пропадает ощущение, что «КАМАЗ» где-то далеко и не интересуется проблемами техники, с которыми сталкивается клиент. В результате получаем от них обратную связь в виде пожеланий, замечаний, передаём их в соответствующие службы «КАМАЗа».

Это внешние коммуникации. Что касается внутренних, например, совместно с Корпоративным университетом провели мотивационные тренинги для тысячи с лишним линейных руководителей по программе «3 НЕ». Охват обученного персонала по вопросам качества увеличился в пять-шесть раз. Многие программы обучения создавались с нуля, например, для контролёров качества.

Мы полностью пересмотрели систему мотивации персонала, увеличив вес доли качества в структуре премии – от рабочего до членов Правления. Некоторые из этих наработок заинтересовали даже наших акционеров в плане внедрения их в своих компаниях.

Реализуем проект по повышению статуса контролёра качества, опираясь на европейский опыт. Эта задача реализована на финишных участках АвЗ, теперь переносим опыт на другие заводы.

По качеству покупных изделий блок закупок ужесточил договорные условия по гарантии, разработал систему стимулирования для поставщиков за поставки качественной продукции.

Совместно с «АвтоЗапчасть КАМАЗ» мы внедрили на базе 1С автоматизированную систему контроля рассмотрения рекламационных дефектов. За время её действия срок решения проблем в эксплуатации сократился в два раза. Это большое достижение, но всё же мы ещё далеки от лучших практик, работу надо продолжать.

Системная работа организована по исключению внутренних и рекламационных топ-дефектов. За это время показатель IPHV (количество рекламационных дефектов на 100 автомобилей) снизился на 25%. Показатель дефектности инспекционного контроля АРА снизился на 35%. Не скажу, что это прорыв, но ежегодно наблюдается улучшение этих показателей.

– Департаментом качества уделяется большое внимание цифровизации. Что из нововведений оказалось наиболее полезным в работе и планируется ли добавлять что-то ещё в этой сфере?

– Все проекты по цифровизации, безусловно, должны иметь прикладной характер. Внедрили панель КPI по качеству, и теперь каждый руководитель процесса может у себя в гаджете в режиме онлайн посмотреть основные показатели своего процесса. В настоящий момент идёт внедрение проекта единой информационной системы управления качеством QMS, а также пилотного проекта по SPC – это статистические методы управления процессами с учётом использования умных средств измерения и ПО Q-DAS.

Ряд проектов внедрён в ОТК, в частности, цифровой подписи взамен штампов ОТК и внедрения трекеров, отслеживающих проведение пробеговых испытаний. На архитектурном комитете было защищено несколько проектов по техническому контролю качества: по цифровому зрению испытания двигателей, контролю качества окраски, испытанию мостов и контролю качества термообработки, испытанию водяных насосов. Сейчас эти проекты совместно с Центром цифровой трансформации готовятся к реализации, и, думаю, уже в следующем году принесут прикладную пользу.

Текст: Татьяна ПАРАМОНОВА. Фото: Виталий ЗУДИН.

Сарайкин антон викторович директор автомобильного завода пао «камаз»

Этапы карьеры: 

2007–2008 — ведущий экономист, начальник бюро экономического анализа ОАО «КАМАЗ-Дизель».

2008–2022 — заместитель директора по персоналу и связям с общественностью, заместитель гендиректора по экономике и финансам ОАО «КАМАЗ-Дизель».

2022–2022 — директор Департамента экономики ОАО «КАМАЗ».

2022–2020 — директор по качеству — директор Департамента качества ПАО «КАМАЗ».

С 2020 г. — директор автомобильного завода ПАО «КАМАЗ»

Сборку тягачей камаз-54901 нужно довести до 35-40 машин в сутки

— Антон Викторович, год назад, по истечении 100 дней после вашего назначения на должность директора автомобильного завода, вы ставили перед собой программу-минимум. Она реализована?

– План годичной давности за это время не раз корректировался, потому что важно было определить приоритеты. Жизнь показала, что в первую очередь необходимо расшить процесс сдачи автомобилей. Нередко случалось, что машины стояли в очереди к линии испытательных стендов, к треку, к яме… Нам удалось оперативно оборудовать дополнительные смотровые рамы, перераспределить поток автомобилей, установить дополнительное оборудование, а главное – стабилизировать коллектив водителей-испытателей за счет изменения системы мотивации персонала. Важно было нацелить работников на выполнение плана, и это получилось.

Оцените статью
Камаз