Бенчмаркинг [Курсовая №91226]

Бенчмаркинг [Курсовая №91226] Камаз

Опыт применения бенчмаркинга в российских компаниях | маркетинг и логистика

Инна Валентиновна Колодезникова 

Аннотация: исследован опыт применения различных видов бенчмаркинга в российских компаниях. Автор считает, что этот инструмент управления недостаточно распространен в России. При этом автор предполагает, что  бенчмаркинг может стать одним из инструментов повышения конкурентоспособности компании и его применение может способствовать получению информации  о самых передовых достижениях в области бизнеса, внедрению и применению передового российского и зарубежного опыта из различных областей в практику компаний.

Важной особенностью, определяющей ведение бизнеса в условиях глобализации, является усиление конкуренции. Значимой  задачей для российских компаний становится поиск новых путей и инструментов повышения конкурентоспособности, поскольку прочная конкурентная позиция компании служит основой ее успешной работы в долгосрочной перспективе. Это особенно актуально в контексте современных российских реалий, когда краткосрочная модель развития бизнеса пока еще преобладает. В качестве одного из инструментов укрепления конкурентоспособности возможно использование бенчмаркинга. В России этот инструмент пока слабо распространен. Мы однако предполагаем, что опыт российских компаний, уже успешно применяющих бенчмаркинг в своей деятельности, будет распространяться и бенчмаркинг станет востребованным инструментом управления. В этой связи представляется актуальным изучение опыта российских компаний в применении бенчмаркинга.

Бенчмаркинг как особый вид деятельности, связанный с поиском лучших решений и лучших методов, а также внедрением их в практику активно используют западные компании. По данным зарубежных исследований бенчмаркинг входит в число самых популярных  маркетинговых методов, в настоящее время в процесс эталонного сопоставления по различным оценкам вовлечено от 60 до 90 процентов западных компаний.[7, с. 91] Бенчмаркинг помогает выявить проблемы в организации деятельности компании, области отставания и определить пути их преодоления. Также с помощью бенчмаркинга можно определить, что компания имеет лучшие в своей области практики организации производства, управления, сбыта. В этом случае сама компания может служить эталоном, и ее практики будут использоваться для последующего внедрения. Компании применяют бенчмаркинг для того, чтобы на основе  эталонного сопоставления своей деятельности  с деятельностью компаний –лидеров совершенствовать бизнес-процессы, улучшать характеристики своей продукции, снижать затраты, добиваться наилучших показателей эффективности. Изучение западных практик использования бенчмаркинга показывает, что на основе внедрения его результатов компании также формируют долгосрочные планы развития и стратегии управления. Это позволяет отнести бенчмаркинг к инструментам стратегического менеджмента и маркетинга. Кроме того, бенчмаркинг тесно связан с такими инструментами управления как стратегический анализ отрасли, внешней среды, но при этом позволяет не только выявить силы конкурентного давления в отрасли и компании-лидеры, но еще и отвечает задачам преодоления отставания от выявленных конкурентов и нацелен на постоянное совершенствование деятельности.

Мы считаем, что в России бенчмаркинг как инструмент повышения конкурентоспособности используется пока недостаточно и  преимущества использования этого инструмента в достаточной степени не оценены. При этом изучение и анализ российского опыта применения бенчмаркинга является необходимой частью работы по расширению его применения в России.

Изучение опыта российских компаний показывает, что имеется множество примеров применения бенчмаркинга в различных отраслях бизнеса. Бенчмаркинг применяют как крупнейшие (такие как РЖД, Сбербанк), так и средние, и мелкие компании. Из всего многообразия видов бенчмаркинга наиболее активно российские компании используют конкурентный бенчмаркинг-исследование деятельности конкурентов, оперирующих в родственных отраслях. Российские компании перенимают и внедряют у себя опыт более успешных конкурентов, чаще всего западных компаний, поскольку они охотно делятся информацией и предлагают свои практики для внедрения. Российские компании, наоборот, крайне неохотно раскрывают свой опыт и зачастую страдают «комплексом засекреченности». Поэтому в большинстве случаях перенимается именно западный опыт и внедряются западные модели. Рассмотрим примеры такого внедрения.

Ирбитский мотоциклетный завод, предприятие, образованное еще в годы существования СССР, одним из первых применил бенчмаркинг для усовершенствования системы организации производства. После изучения опыта европейских компаний аналогичного профиля (Ducati, Malagatti, Paioly), было выяснено, что они активно используют аутсорсинг и выводят непрофильные производства из структуры компании. Руководство завода приняло решение о внедрении этого опыта и о  реорганизации собственного производства. Несколько цехов (кузнечный, литейный) были проданы, а полученные деньги вложены в модернизацию основного производства. Решения о переводе ряда вспомогательных подразделений на аутсорсинг приняли также некоторые машиностроительные заводы, когда при изучении зарубежных практик обнаружили, что западные компании, производящие сложное промышленное оборудование, не имеют в своей структуре металлургических отраслей. Металлургическая продукция покупается у сторонних поставщиков, а сами компании изготавливают и собирают только наиболее сложные высокотехнологичные узлы. По такому же пути пошла компания Газпром. При изучении западного опыта организации нефтяного бизнеса специалистами компании было выявлено, что услуги по бурению скважин в большинстве случаев предоставляются сторонними независимыми компаниями, в то время как российские нефтяные компании бурили их своими силами. Газпром взял западный опыт на вооружение, и для бурения скважин была создана независимая компания Бургаз. Компания Газпром Нефть – одна из крупнейших компаний в России по добыче нефти также в своей практике использует бенчмаркинг. Объектом для исследования 2022 года  в этой сфере выступили международные практики в области капитального строительства и закупок. Были выявлены лучшие практики и проанализированы типичные ошибки в подходах к управлению капитальным строительством. В компании указали, что любопытным итогом исследования явилось понимание того, что различные блоки управления капитальным строительством и закупками наиболее эффективно были выстроены в различных компаниях.[2]

Преобразование одного из крупнейших российских банков- Сбербанка также было осуществлено с использованием бенчмаркинга. На первом этапе преобразований был принят японский опыт Toyota. На базе японской модели Сбербанк выстроил собственную управленческую платформу, которую назвали Производственная Система Сбербанка (ППС).[5] Следующим этапом преобразований стала отстройка банковских процессов. Здесь основой выступила американская система shared service centers (SSC)- общих центров обслуживания. На ее основе Сбербанк создал собственную систему Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО).[6] Преобразования на основе бенчмаркинга, начатые в 2008 году, продолжаются по настоящее время. При этом к внешнему конкурентному бенчмаркингу Сбербанк добавил сравнительный. Так, в конце декабря 2022 года было объявлено о проведении  сравнительного исследования показателей эффективности работы подразделений Сбербанка. Также в ходе исследования будут проанализированы лучшие российские и европейские практики инструментов продаж в цифровых каналах, а также продаж через контактные центры. Результатом станет разработка рекомендаций по улучшению обслуживания клиентов.

Сравнительный бенчмаркинг или эталонное сопоставление — сравнение собственной деятельности с деятельностью компаний, имеющих наилучшие практики в интересующих областях бизнеса является одним из наиболее востребованных направлений в области бенчмаркинга. Примером его применения в российской практике является бенчмаркинговая деятельность подразделения Лукойла — компании «Лукойл-Информ», где сравнительный бенчмаркинг реализуется с 2003 года.[1] За это время  было реализовано несколько проектов: сравнительный анализ  модели управления ИТО, бенчмаркинг организационной структуры бизнес- процессов, анализ общей эффективности деятельности Лукойл-Информ. В качестве эталона при сопоставлении были выбраны модели крупнейших западных IT- компаний. Компания «Северсталь» также применяет сравнительный бенчмаркинг в своей деятельности. В качестве компании-эталона выбрана японская компания Nippon Steel Corporation (NSC). В процессе сопоставления была изучена продукция компании, производственные и управленческие процессы, организация сервисного обслуживания. Важно отметить, что работа по сопоставлению процессов российской и японской компаний  велась на постоянной основе с 2008 года в течение нескольких лет. Специалисты японской компании, помимо доступа в документации и консультирования, также предоставили «Северстали» по окончании работы пакет рекомендаций по усовершенствованию исследуемых процессов. Российские специалисты «Северстали» неоднократно посещали Японию для изучения системы тотального управления качеством. После визита в нескольких подразделениях компании были созданы кружки качества для более активного вовлечения работников в процессы преобразований. В компании «Объединенные машиностроительные заводы» объектами бенчмаркинговых исследований для эталонного сопоставления являются технологические и инновационные подразделения европейских компаний-лидеров в отрасли машиностроения. Компания «Невская косметика» также активно использует систему эталонного сопоставления для улучшения процессов внутри компании. В компании создана специальная служба для изучения зарубежного опыта и его адаптации под нужды компании. В качестве объектов эталонного сопоставления компания выбрала четыре западные компании, которые являются лидерами в области производства и реализации парфюмерно-косметической продукции — Procter&Gamble, L`Oreal, Unilever и Henkel.

В практике бенчмаркинга случаев, когда российская компания или российский филиал международной компании становится эталоном очень мало. Обычно в качестве эталона выступает зарубежная компания.  Однако есть и приятные исключения. Так, компания Xerox, в своих подразделениях во всем мире использовала принцип прямых продаж. В российской практике он показал свою неэффективность, хотя в европейских странах до этого применялся успешно. Тогда в российском подразделении компании была разработана двухуровневая система дистрибуции, которая значительно увеличила обороты компании. Этот успешный опыт управления головная компания затем сделала объектом бенчмаркинга и внедрила в Латинской Америке, Египте, Индии.

Подводя итог вышеизложенному отметим, что по нашему мнению внедрение зарубежного опыта в практику российских компаний возможно, но требует адаптации под конкретные нужды предприятий и с учетом особенностей ментальности российских работников. Технологии и модели управления ведущих зарубежных компаний могут быть использованы в качестве ориентиров при выстраивании производственных и управленческих систем, а также при выборе модели развития компании. При этом вовлеченность работников в процесс преобразований значительно увеличивает возможности активного применения зарубежного опыта.

Ранее уже было отмечено, что российские компании неохотно делятся опытом с другими компаниями. Поэтому случаи внутреннего бенчмаркинга, когда российский опыт внедряется в практику других российских компаний представляют особый интерес. При этом зачастую применяется опыт компаний, оперирующих в неродственных отраслях. Показательным в этом отношении является применение внутреннего бенчмаркинга в компании Нижфарм, которая специализируется на производстве и продаже лекарственных средств. Компания обратилась к изучению опыта продовольственной компании «Вимм Билль Данн» для повышения эффективности мерчендайзинга. В результате был внедрен ее опыт расположения соков на полках магазинов в практику размещения лекарственных средств, производимых «Нижфармом», на полках аптек. После внедрения обороты компании значительно возросли. Компания Первомайская заря  внедрила в свою практику опыт работы своего дочернего подразделения — ООО Курт Келлерманн СПб после того, как  бенчмаркинговый анализ показал, что дочерняя компания работает более эффективно, поскольку выкупает у поставщиков остатки тканей по привлекательным ценам. Опираясь на этот опыт, головная компания перестроила свою работу со стоками.

Обзор практик бенчмаркинга позволяет сделать вывод о том, что этот инструмент недостаточно активно используется в России. В качестве главных причин, тормозящих развитие бенчмаркинга, назовем отсутствие системного подхода к его организации; отсутствие реально работающих ассоциаций и союзов бенчмаркинга; неосведомленность предпринимателей о тех возможностях, которые может дать применение этого инструмента маркетинга в компании, а также о методах и методике его проведения. Кроме того, российские компании, обладающие уникальными практиками бизнеса, пока не видят для себя оснований для раскрытия этих практик и передаче опыта. В западной практике наоборот компании разных видов деятельности охотно обмениваются опытом в рамках профессиональных ассоциаций и клубов бенчмаркинга. В мире существует множество страновых организаций бенчмаркинга, и с 1994 года действует Глобальная сеть бенчмаркинга (Global benchmarking network). В России же  организаций, поддерживающих и пропагандирующих развитие бенчмаркинга крайне мало. Отметим в числе немногих организаций, пропагандирующих развитие бенчмаркинга в России, Всероссийскую организацию качества.[8]

Таким образом, невозможно пока констатировать, что работа по организации и осмыслению практик бенчмаркинга носит целостный и системный характер. Это, безусловно, тормозит развитие бенчмаркинга в России. Между тем, его применение может способствовать получению информации о самых передовых достижениях в области бизнеса, внедрению и применению передового российского и зарубежного опыта из различных областей в практику компании. А это — один из путей повышения конкурентоспособность российского бизнеса.

Список использованной литературы:

  1. Бенчмаркинг. Опыт Лукойла // Стандарты и качество. – М., – 2002. –№4.
  2. Бенчмаркинг для Газпромнефть // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.altrc.ru/
  3. Греф Г. Письмо к сотрудникам // Мой Сбербанк. 30.09.2009.
  4. «Мозговой штурм» в офисе РЖД // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mirq.ru/news/
  5. Не меняясь — мы угасаем // Мой Сбербанк. 03.06.2022.
  6. Сбербанк эпохи перемен // Прямые инвестиции. – М. – 2022. – №1.
  7. Харрингтон Х. Дж. Бенчмаркинг в лучшем виде! 20 шагов к успеху // Дж. Х. Харрингтон и Дж. С. Харрингтон. СПб., 2004.
  8. Сайт Всероссийской организацией качества [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// mirq.ru/

УДК 338

И. В. Колодезникова – кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической социологии и менеджмента Социологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, г. Москва, Россия

E-mail: inna0105@yandex.ru

Benchmarking in Russian companies

I. Kolodeznikova – PhD in Economics, Associate Professor of department of Economic Sociology and Management. Faculty of Sociology (Lomonosov Moscow State University), Moscow, Russia

Annotation: The article examines application of various types of benchmarking in Russian companies. It deals with introduction of benchmarking in large (Gazprom, GAZ, KAMAZ, Sberbank) and in small companies. The author believes that while this management tool is poorly distributed in Russia and consider the reasons that hamper its development. The author suggest that benchmarking can become one of the tools to increase companies’competitiveness and its application can help obtain information about the most advanced achievements in the field of business, as well as the introduction and application of advanced Russian and foreign experience from various fields to the practice of companies.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Колодезникова  И. В. Опыт применения бенчмаркинга в российских компаниях // Маркетинг и логистика. – 2022. – №5 (13). – с. 38-46.

Полная версия журнала в pdf-формате по ссылке «Маркетинг и логистика».

Оцените статью
Камаз