КАРТИРОВАНИЕ ПОТОКОВ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ (на примере ПАО «КАМАЗ»)

КАРТИРОВАНИЕ ПОТОКОВ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ (на примере ПАО "КАМАЗ") Камаз

Теоретические
основы бережливого производства

Бережливое 
производство(Lean Production) — прорывной подход к менеджменту и
управлению качеством, разработанный
на Toyota Motor Co, включающий в себя оптимизацию
процессов, ориентацию на нужды потребителя,
улучшение качества продукции, экономию
до 10% годового оборота компании за счет
сокращения издержек.

Отправная точка бережливого 
производства — ценность для потребителя.

Ценность — это полезность, присущая продукту
с точки зрения клиента. Ценность создается
производителем в результате выполнения
ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого 
производства является процесс устранения
потерь.

Потери — это любое действие, которое потребляет
ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Виды 
потерь

Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы
компании Toyota и бережливого производства,
будучи ярым борцом с потерями, выделил
7 их видов:

  1. потери из-за перепроизводства;
  2. потери времени из-за ожидания;
  3. потери при ненужной транспортировке;
  4. потери из-за лишних этапов обработки;
  5. потери из-за лишних запасов;
  6. потери из-за ненужных перемещений;
  7. потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом
Джонсом активно исследовал производственный
опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид
потерь:

  1. нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Инструменты
бережливого производства

Тайити Оно в своей 
работе писал, что производственная
система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые
часто называют «столпами TPS»): системе
дзидока и «точно вовремя».

  • принцип «точно вовремя» (just-in-time);
  • принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как «дзидока», что означает встраивание качества.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного
процесса необходимые для сборки детали
оказываются на производственной линии
строго в тот момент, когда это нужно, и
в строго необходимом количестве. В результате
компания, последовательно внедряющая
подобный принцип, может добиться сведения
к нулю складских запасов.

Второй принцип, на который 
опирается производственная система 
Тойоты, а, следовательно, и бережливое
производство, называется «автономизацией» (autonomation).
Его не следует смешивать с обычной автоматизацией
(automation). Автономизацию иногда называют
автоматизацией с элементом интеллекта,
или «автоматизацией с человеческим лицом».

Отрицательные
стороны бережливого производства

Следует отметить также 
и то, что внедрение бережливого 
производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике,
довольно большое количество компаний,
практикующих бережливое производство
вслед за Toyota широко используют труд т.
н. временных рабочих, работающих по краткосрочным
контрактам, которые могут быть легко
уволены в случае сокращения объёмов производства.
Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000
постоянных рабочих и 10 000 временных.

Что
дает бережливое производство?

 Предприятия, идущие 
по пути внедрения принципов 
и инструментов бережливого производства,
при минимальных вложениях добиваются следующих
результатов:

  • Увеличение производительности труда – на 35 — 70%.
  • Сокращение времени производственного цикла – на 25 — 90%.
  • Рост качества на 40%.
  • Время работы оборудования в исправном состоянии – 98,87%.
  • Высвобождение производственных площадей – на 25 — 50%.
  • Сокращение брака – на 60 — 90%.
  • Экономия до 10% годового оборота.
  • Снижение потребности в инвестициях на 10C30%, в ряде случаев и на 100%.
  • Сокращение сроков реализации инвестиционных проектов на 10-20% и др.

Картирование потоков создания ценности

Важнейшей задачей деятельности современной организации является развитие производственной системы предприятия на принципах бережливого производства. Это связано с тем, что современные подходы к формированию производственных систем ориентированы на повышение качества, удовлетворенность потребителя, активизацию персонала. Картирование потока создания ценности (КПСЦ) способствует выявлению и устранению потерь, а это является основой бережливого производства. Это наиболее распространённый инструмент выявления потерь в потоке изготовления определённого продукта, который является обязательным при выстраивании потока, направлен на минимизацию потерь и позволяет провести выравнивание нагрузки операторов в потоке создания ценности, дает возможность синхронизировать основные и вспомогательные процессы.

Предлагаемый алгоритм картирования потока создания ценности разработан в соответствии со стандартами ГОСТ Р в области бережливого производства и устанавливает единый подход к построению и оформлению карт текущего и будущего состояний потока создания ценности и их анализа как в основных, так и во вспомогательных процессах ПАО «КАМАЗ» с целью выявления потерь в данных процессах и определения возможностей по их улучшению: повышения качества, сокращения времени такта процесса.

При картировании потока создания ценности составляются карты текущего и будущего состояния, проводится анализ и составляется план работ по достижению принятых решений по устранению потерь: перепроизводство, излишние запасы, транспортировка, время ожидания, излишняя обработка, перемещение и дефекты как в потоке продукции, так и в потоке информации [1]. Картирование направлено на увеличение доли времени создания ценности.

КПСЦ составляется в тех случаях, когда владелец процесса определяет целевые задачи и параметры по улучшению процесса [2]. Различают два вида КПСЦ: текущего состояния и будущего состояния.

Картирование процесса состоит из этапов, представленных в табл. Работа по картированию выполняется межфункциональной группой (МФГ). Состав участников МФГ определяется владельцем процесса, в соответствии со спецификой выбранного процесса, как правило, не более 6-8 человек.

К основным параметрам КПСЦ рекомендуется относить время цикла каждой операции, время создания ценности на каждой операции, время потерь на операциях, показатели качества, количество работающего персонала, время транспортировки, расстояние транспортировки, объем НЗП, количество и стоимость запасов материалов и готовой продукции (для каждой операции), время исполнения заказа, эффективность потока. Набор показателей выбирается исходя из специфики.

Этапы картирования процесса и рекомендуемые участники

Карта отражает реальное прохождение материального и информационного потока[3]. Картирование потока создания ценности осуществляется в соответствии с приведенным общим алгоритмом (рис. 1). Построение КПСЦ текущего состояния потока происходит следующим образом:

  1. МФГ в зависимости от поставленной целевой задачи определяет границы потока от заказчика до поставщика, а также перечень показателей, собираемых по каждой операции потока.
  2. Определив границы потока и перечень показателей, МФГ проходит по потоку от потребителя до поставщика при этом собирает данные по каждой операции, начиная с первой и перемещаясь по фактической последовательности операций материального потока, фиксирует фактический процесс передачи информации (обращая внимания на нестандартные способы и источники информации), строит диаграмму «Спагетти».
  3. МФГ проводит замеры необходимых параметров и несет ответственность за достоверность собранных данных (хронометраж, расстояния, отчеты и другие статистические данные).
  4. По итогам сбора данных МФГ вручную оформляет КПСЦ текущего состояния потока на листе формата А1, А0.
  5. Оформление КПСЦ выполняется в следующей последовательности:
  • На бумаге отображают текущее состояние материального потока с указанием основных показателей этапов процесса.
  • Над стрелкой выталкивания или вытягивания указывают способ транспортировки, размер перемещаемой партии, под стрелкой указывают расстояние транспортировки.
  • Количество запасов до и после операций отображают цифрой внутри условного символьного обозначения в виде треугольника.
  • Отображают текущий информационный поток в верхней части листа материального потока. Важен только тот информационный поток, который влияет на продукт в процессе создания ценности (задание на производство, планы, контроль хода производства и т.д.).
  • Указывают кривую эффективности, отображая время создания ценности в нижней части и время, в течение которого не создаются ценности в верхней части.
  • Потери времени от нахождения материалов в запасах на одной операции рассчитывают как:

Тпз = ВЦ1хЗпос. 1 ВЦ2хЗпер. 2 ВТ, (1)

где: Тпз — потеря времени на одной операции от нахождения продукта в запасах (сек./мин./дней);

Зпос. — количество запасов после операцией, шт.; Зпер. — количество запасов перед операцией, шт.; ВЦ-время цикла операций (сек./мин./дней); ВТ — время на транспортировку (сек./мин./дней).

Если поток состоит из нескольких операции, то рассчитывается общая потеря времени от нахождения продукта в запасах (ЕТпз=Тпз1 Тпз2 …… Тпзп).

Алгоритм картирования потока создания ценности

Коэффициент эффективности потока указывается в конце кривой эффективности и рассчитывается как отношение суммарного времени создания ценности на всех операциях процесса к суммарному времени цикла всех операций.

  • Построение диаграммы Ямадзуми «как есть». Операции, время цикла которых больше, чем время такта, являются «узкими» местами в потоке и подлежат оптимизации. Основными инструментами анализа и устранения потерь являются: FIFOTPM, SMED, Канбан, Картирование, Перебалансировка и т. д.
  • Построение диаграммы «Спагетти» текущего состояния. Диаграмма «Спагетти» позволяет наглядно увидеть последовательность операции, количество перемещений и расстояние, которые совершают продукт и работник. Цель построения диаграммы «Спагетти» — рационально разместить рабочие места в потоке и устранить потери при транспортировке и передвижении.

Построение КПСЦ будущего состояния потока происходит следующим образом:

  1. Определяются риски (проблемы, которые могут возникнуть при переходе из текущего состояния в будущее) и описываются действия, смягчающие последствия рисков.
  2. МФГ, после построения карты текущего состояния потока в соответствии с целевой задачей выполняет анализ потерь, причин появления «узких» мест в потоке и оформляет карту будущего состояния, последовательно улучшая поток с учетом следующих семи принципов будущего состояния (при составлении карты будущего состояния на основе диаграммы «Спагетти» составляется схема перемещения оператора.

Формирование будущего состояния потока создания ценности необходимо начинать с перебалансировки этапов процесса (операций) по времени такта. Загрузка каждого этапа процесса (операций) должна быть приближена ко времени такта и не превышать его. Рекомендуется время цикла делать на 10-15 % меньше времени такта. Это достигается за счет приведения последовательности действий к оптимальному выравниванию загрузки, стандартизации работ, а также контроля и решения проблем.

Следует выделить следующие принципы картирования процесса:

  1. Принцип № 1. Работайте в соответствии со временем такта. Оператор должен понимать, что работать нужно в строгом соответствии с временем такта так как если он будет работать быстрее, то будут возникать проблемы по хранению излишней продукции, а если медленнее, то будет тормозиться весь последующий процесс, что приведёт к срыву своевременного выполнения заказа.
  2. Принцип № 2. Создавайте непрерывный поток (поток в одно изделие), где это возможно. Непрерывный поток предполагает передачу готового изделия на следующую операцию потока без задержек и является идеальным состоянием потока: быстрым, экономичным, прозрачным, с минимальными потерями. Непрерывный поток считается самым эффективным способом производства. Наиболее оптимальным с точки зрения организации непрерывного потока является работа на конвейере. Следующей по эффективности считается формирование производственных ячеек (L-^-, U-, S-, V-образных). При формировании производственной ячейки обязательным условием является проведение перебалансировки работы оборудования и персонала под требуемое время такта. Для организации непрерывного потока МФГ принимает решение по переходу в целевое состояние, включающий в себя перемещение, оборудование, обучение работников, расчет запасов, изменение рабочих распорядков.
  3. Принцип № 3. Используйте систему вытягивания там, где непрерывный поток обрывается. При невозможности организовать непрерывный поток в тех местах, где происходит накапливание запасов или требуется транспортировка продукции, необходимо применять вытягивающую систему.

Типовыми причинами накапливания запаса являются длительная переналадка оборудования, несбалансированность операций по времени цикла, ряд операций выполняется на участках, расположенных далеко друг от друга (в других производствах, других организациях), неритмичное поступление комплектующих изделий (узлов) с других участков и (или) несвоевременное оказание услуг подрядными подразделениями, несвоевременная передача информации, аварийные простои оборудования.

Основные методы и принципы вытягивания — супермаркет, канбан, FIFO. При решении МФГ использовать супермаркет необходимо провести АВС-анализ по изготавливаемой на данной операции номенклатуре. Супермаркет организуют только для номенклатуры А и В. Номенклатура С включается в месячный план производства.

При использовании вытягивающих систем для координации работы всего потока планирование производственного задания необходимо учитывать возможности производства работ на операциях, являющихся узким местом (операция, задающий ритм процесса).

карта потока создания ценности

Рис. 2. КПСЦ 2-го уровня

Принцип № 4. Информируйте о графике потребления только один, задающий ритм, производственный процесс. Задающий ритм процесс выбирается как операция, которая определяет ритм работы всех операций выше по потоку, после нее, как правило, перемещение продукции выполнятся в виде непрерывного потока. Это операция, в которую поступает задание на производство.

Принцип № 5. Распределяйте производство различных продуктов равномерно в течение рабочей смены. Данный принцип требует применения выравнивания производства по видам и объему продукции в течение фиксированного периода времени. МФГ выполняет равномерное распределение объемов производства для всей номенклатуры по всему временному интервалу.

Выравнивание позволяет распределить выполнение заказа так, чтобы смягчить колебания спроса, выполнить заказ точно вовремя, равномерно распределить объем работ и избежать перепроизводства, избежать потерь, связанных с неритмичностью работы (ожидание, транспортировка, запасы и т. д.).

Принцип № 6. Замеряйте параметры потока через короткие интервалы. Замеры параметров потока производятся в наиболее разумно короткий период времени.

Принцип № 7. Развивать способность делать «каждую деталь каждый период времени». Данный принцип определяет количество переналадок оборудования, которые позволяют произвести всю номенклатуру деталей за выбранный период времени. Количество переналадок рассчитывается как

расчет переналадок оборудования

(2)
где Тдост. — рабочее время без учета всех нормированных перерывов за выбранный период, сек.; Время изготовления — время, необходимое для изготовления всей номенклатуры деталей за выбранный период, сек.;

Время переналадки — длительность одной переналадки, сек.

Для часто потребляемых деталей показатель КДК должен рассчитываться для меньшего периода времени (8 ч, 1 ч и т.д.). Для этого необходимо сокращать время переналадки оборудования и потери в операциях.

3. Построив КПСЦ будущего состояния, участники МФГ рассчитывают и указывают на КПСЦ показатель эффективности потока и строят диаграмму «Спагетти» для будущего потока.

Далее МФГ разрабатывает план мероприятий по достижению будущего состояния потока, который утверждается заказчиком проекта.

Предлагаемый в статье алгоритм картирования потока создания ценности регулярно применяется в ПАО «КАМАЗ». К примеру, для повышения эффективности процесса сборки грузовых автомобилей КАМАЗ применено картирование потоков создания ценности. На первом этапе разрабатывается КПСЦ 1-го уровня «Как есть», в которой определяются материальные и информационные потоки, основные потери, и проводится хронометраж основных процессов. В КПСЦ 1-го уровня входят основные блоки предприятия, начиная с заключения договоров, технологической проработки и заканчивая производством продукта и его реализацией.

Для эффективной работы основного процесса необходимо, чтобы его вспомогательные процессы работали слаженно и бесперебойно. Для этого определяется процесс в КПСЦ 1-го уровня, где необходимо произвести улучшение или являющийся узким местом в процессе. На него составляется КПСЦ второго уровня (рис. 2), если проблема не устраняется, то выбирается опять узкое место и на него составляется КПСЦ третьего уровня и так далее. Работа делается до тех пор, пока не выявится коренная причина проблемы. Такой подход позволяет найти коренную причину проблемы в любом процессе и устранить её с минимальными затратами.

Оформление карты потока создания ценности производится в следующей последовательности:

  1. Название карты КПСЦ. Название должно быть понятным и точно соответствовать отображаемому процессу.
  2. На карте должны быть отражены не только материальный, но и информационный потоки. Отражая материальный поток, под каждой операцией (обозначается прямоугольником) в табличке должны быть указаны все параметры (запасы, количество задействованного персонала, время такта и цикла, занимаемая площадь и другие данные касающиеся ресурсов для выполнения этой операции. Форму заполнения см. рис. 3).
  3. Все обозначения должны соответствовать принятым стандартным знакам.
  4. В нижней части КПСЦ должна составляться «кривая эффективности потока» и производиться расчёт коэффициента эффективности потока. При этом практика показывает, что если коэффициент эффективности получился более 20 %, значит в потоке не все потери обнаружены.

Таблица параметров КПСЦ включает всю необходимую информацию для проведения анализа текущего состояния потока (рис. 3).

таблица параметров картирования

Рис. 3. Таблица параметров КПСЦ 1-го уровня

Применение данных рекомендаций будет способствовать повышению эффективности процессов за счёт применения инструментов бережливого производства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. Aльпинa Бизнеc Букс CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. 132 с.
  2. Джеффри Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 402 с.
  3. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. 408 с.
  4. ГОСТ Р 56020-2022 Бережливое производство. Основные положения и словарь.
  5. ГОСТ Р 56404-2022 Бережливое производство. Требования к системам менеджмента.
  6. ГОСТ Р 56405-2022 Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки.
  7. ГОСТ Р 56406-2022 Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента.
  8. ГОСТ Р 56407-2022 Бережливое производство. Основные методы и инструменты.

V.F. Arzhentsov, N.S. Davydova, R.R.Fatkhullin

MAPPING OF VALUE STREAMS IN INDUSTRIAL ENTERPRISES

Value stream mapping is one of the key tools in lean production focused on detection and elimination of all the types of waste (overproduction, unnecessary inventory, waiting, unnecessary motion, excessive transportation, defects, inappropriate processing). The main steps of application of the value stream mapping are examined, as well as the algorithm and principles of process mapping and their content. Together with this, measures for improving the production process are suggested based on the tools of lean production, and their efficiency is calculated. In this way the impact of the application of value stream mapping on the efficiency improvement is revealed. There are principles set up which a manager must follow in order to achieve the best results from the application of the value stream mapping. The application of the proposed measures is shown using the public company KAMAZ as an example. Namely, to increase the effectiveness of the process of delivery to the joint-stock company «KAMAZ-Engineering», the value stream mapping has been applied, a value stream map for the current state has been developed in which material and information streams and the main losses have been defined and a time study of the basic processes has been carried out. Such an approach allows one to find the root cause of the problem in any process. The application of these recommendations will contribute to an increase in the effectiveness of project implementation in the sphere of lean production.

Арженцов Владимир Федорович, заместитель председателя Комитета развития производственной системы ПАО «КАМАЗ»

423800, Россия, г. Набережные Челны, Автосборочный проезд, 10 E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Arzhentsov V.F.,

Deputy Chairman of Production System Development Committee KAMAZ PTC

Avtosborochniy proezd, 10, Naberezhnye Chelny, Russia, 423800

E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Davydova N.S.,

Doctor of Economics

Udmurt State University

Universitetskaya st., 1/4, Izhevsk, Russia, 462034 E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Давыдова Надежда Станиславовна, доктор экономических наук

ФГБОУ ВО «Удмуртский государственный университет» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 4) E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Фатхуллин Рузаль Расимович, ведущий специалист Комитета развития производственной системы ПАО «КАМАЗ»

423800, Россия, г. Набережные Челны, Автосборочный проезд, 10 E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Fatkhullin R.R.,

Main specialist of the Production System Development Committee KAMAZ PTC

Avtosborochniy proezd, 10, Naberezhnye Chelny, Russia, 423800

E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Производственная система «камаз»: наступление по всем фронтам

Благодарим редакцию газеты «Вести КАМАЗа» за предоставление данного материала.  

Поделиться опытом бережливости на сей раз заводчане пригласили не на привычные уже эталонные площадки цеха сборки кабин и линии ГСК, а на территорию агрегатного производства – в цех картеров № 206.

В презентации проекта корпоративного уровня главных пункта остановки три: автоматическая линия KUKA, где только что завершена модернизация, участок недавно введённых в строй обрабатывающих центров Hyundai и зажившая неожиданно для себя второй жизнью линия ЗИО (более чем заслуженные станки завода им. Орджоникидзе).

КАРТИРОВАНИЕ ПОТОКОВ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ (на примере ПАО "КАМАЗ")

Сварочная линия KUKA входит в проект по созданию мощностей для изготовления тяжёлых мостов на автомобили тяжёлого модельного ряда КАМАЗ-6520 и КАМАЗ-6560

Сразу оговоримся: объёмы на автомобильном, как и везде, упали. И было бы лукавством сказать, что заводчане не почувствовали этого по своим расчёткам. Но! Там, где внедрены новые технологии и на вооружение взят принцип многостаночного обслуживания, ситуация иная.

Три сварочных линии KUKA обслуживали три бригады. Теперь – одна. С внедрением 16 фирменных роботизированных комплексов взамен прежних сварочных агрегатов число работающих уменьшилось в два раза. При этом, по словам Николая Светличного, улучшилось качество сварных швов, уменьшилась доля тяжёлого ручного труда, а потребление электроэнергии сократилось в четыре раза.

– Здесь же производится и сборка балансирных подвесок, тоже на 6560, – добавляет Николай Иванович, – что позволяет нам полностью перейти на освоение номенклатуры мостов, до сих пор закупавшихся за рубежом.

Начальник цеха картеров Ильдар Сатдаров на участке обрабатывающих центров «Хюндай», где трудится 421-я бригада, продолжает:

КАРТИРОВАНИЕ ПОТОКОВ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ (на примере ПАО "КАМАЗ")

Начальник цеха картеров Ильдар Сатдаров: «На всех обрабатывающих центрах есть площадки для обслуживания. Мастер в электронном виде ведёт учёт картины рабочего дня»

– До 1 апреля трое рабочих обслуживали шесть обрабатывающих центров в смену. Провели картирование – выявили немало потерь, проблем и… новых возможностей. Открыли кайдзен-проект, перевели людей с 12-часовой двухсменки на трёхсменный 8-часовой график работы, изменили расстановку персонала, в итоге один оператор стал обслуживать три станка.

Попутно начальник цеха сообщает о том, что освободились от излишних перемещений, от загромождения тар. Специализированные ручные тележки для транспортировки картеров позволили, во-первых, сохранить качество агрегатов, во-вторых – сократить процесс ожидания. Помимо того, заводские технологи разработали новые специальные тары с перилами – для безопасности, для предотвращения травмоопасных ситуаций. В цехе организована система клеймения картеров (дабы не терялось авторство изготовления), модернизирована сигнальная система Андон – для удобства операторов. Пневматический гайковёрт применяется сегодня там, где ещё недавно всё делалось вручную. Ещё один помощник, избавивший рабочих от тяжёлого труда, – грузозахватный механизм.

– Производительность труда на участке выросла на 15%, заработная плата на треть выше средней по заводу, – заключает Ильдар Фаридович.

– За счёт того, что теперь один человек обслуживает три станка вместо двух, зарплата выросла, – подтверждает бригадир Николай Семёнов. В расчётках многостаночное обслуживание проходит под отдельным кодом.

КАРТИРОВАНИЕ ПОТОКОВ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ (на примере ПАО "КАМАЗ")

Бригадир Николай Семёнов: «Люди сейчас больше заинтересованы, чтобы заработать, а не просто наработать часы, и, в принципе, довольны» 

В цехе идёт освоение и новой операции – обработки картера переключения передач. Это позволит сделать дозагрузку оборудования (Светличный повторяет императив гендиректора «КАМАЗа» Когогина, что оно должно работать круглосуточно семь дней в неделю), в рамках программы реинжиниринга высвободить площади на заводе двигателей – и развивать автопроизводство на «КАМАЗе» дальше.

О линии ЗИО мы наверняка ещё напишем подробнее. А пока лишь скажем, что проект по созданию этого «мини-завода» местными умельцами-новаторами из списанного станкостроительного оборудования предназначен для обработки фланцев. Вместо восьми работающих на участке людей достаточно будет двоих, а цикл обработки уменьшится в шесть раз.

– Работая над повышением производительности труда, сокращением энергопотребления, реализуя программу импортозамещения, повышая эффективность, я считаю, нам удалось переломить ситуацию, вовлечь персонал в многостаночное обслуживание – люди поняли и оценили результат, – подводит черту директор.

– Остаётся только распространять эти наработки – здесь, на автомобильном, и на других заводах «КАМАЗа», – заключает руководитель Комитета развития ПСК Игорь Малясёв. – Как видите, даже при снижении объёмов многое зависит от того, как руководители организуют труд непосредственно на каждом участке. И очень здорово, что есть с кого брать пример.

Ольга ЖИГУЛЬСКАЯ. Фото: Виталий ЗУДИН 

Оцените статью
Камаз