Научная электронная библиотека

Научная электронная библиотека Камаз

Что дает картирование?

Так как мастер-класс посвящен построению карты потока создания ценности (ПСЦ), то первым делом Владимир Арженцов дал определение этому понятию. Итак, поток создания ценности – это все шаги как создающие ценность, так и не создающие, но необходимые для прохождения продуктом всех стадий – от получения сырья до доставки конечной продукции потребителю.

Почему картирование потока создания ценности настолько важный инструмент? Ответов на этот вопрос множество, и Владимир Арженцов привел некоторые из них:

  • карта помогает видеть не отдельный производственный процесс, а весь поток;
  • карта помогает выявить не только потери, но и их источники;
  • карта делает многие решения, связанные с ПСЦ, ясными, понятными и простыми для обсуждения;
  • карта показывает связь между материальными и информационными потоками;
  • карта помогает описать будущее состояние процесса и сформировать план действий по переводу процесса из текущего в будущее состояние с целью сокращения потерь.

Доказав важность картирования, Лин-тренер приступил к объяснению непреложных правил составления карты ПСЦ. Для начала  следует  выбрать  семейство продуктов, которое интересует потребителя. Затем необходимо составить карты текущего и будущего состояний путем сбора информации в цехе.

В производственном процессе Владимир Арженцов выделил два потока: материальный (сырье, материалы, полуфабрикаты, готовая продукция) и информационный (приказы, графики, наряды в электронном виде или на бумажном носителе). В связи с этим необходимо назвать такие методы применения информационных потоков, как выталкивание и вытягивание.

ВЫТАЛКИВАНИЕ – это производство продукции по графику, составленному на основе предположений, что понадобится следующему процессу (хранение, отгрузки заказчику).

ВЫТЯГИВАНИЕ – метод управления производством, когда последующие операции сигнализируют предыдущим операциям о своих потребностях; он направлен на предотвращение перепроизводства и исключение запасов в процессах. Оба этих метода активно применяются на «КАМАЗе».

Перепроизводство

Продукция производится в большем объеме, чем требуется заказчику (следующей производственной стадии или клиенту).

Влечет:

  • Увеличение складских помещений и рабочих склада,
  • Увеличение свободных денежных средств,
  • Потерю качества продукции, моральный износ продукции,
  • Необходимость доп. оборудования для перегрузки,
  • Необходимость дополнительных поддонов/тележек, автопогрузчиков.

Пути улучшения:

  • Производить только вовремя и только то, что хочет клиент
  • Производить мелкими партиями
  • Быстрые переналадки

Специфика офиса:

  • Производство больше информации, чем это необходимо клиенту (избыток информации).
  • Создание ненужных документов отчета, который никто не читает.
  • Создание лишних копий документов.
  • Дублирование работы.
  • «Закладка» лишних подписей, согласование.

Избыток запасов

Хранение большого объема сырья, материалов, НЗП.

Влечет:

  • Увеличение площадей для хранения и рабочей силы для перемещения,
  • Необходимость поиска,
  • Возможность повреждения,
  • Задержку срочных заказов,
  • Необходимость дополнительных поддонов/тележек, автопогрузчиков.

Специфика офиса:

  • Подготовка нескольких документов для совместного перемещения (отвезу/заберу разом…)
  • Избыток канцтоваров
  • Стопки бумаг, канцелярских принадлежностей
  • Неиспользуемая оргтехника, хранимая в офисе
  • Запасы времени на выполнение работы

3. Исследование факторов бережливого производства

В 2006 году КАМАЗ приступил к использованию базовых инструментов бережливого производства – устранению потерь, 5С, TPM, кайдзен. Работы в разных подразделениях проводились разрозненно из-за отсутствия общего видения. Создан центральный управляющий орган – Координационный совет, сформирован Комитет развития производственной системы.

Организована проектная деятельность: сформированы межфункциональные проектные команды, каждый руководитель обязан открыть и реализовать один личный проект в год. После обучения топ-менеджерами открыты и реализованы 54 личных проекта. Приказом генерального директора предприятия в работу по внедрению бережливого производства вовлечено 21 подразделение.

В 2007 году к внедрению системы «Бережливое производство» приступила новая команда менеджеров во главе с первым заместителем генерального директора – исполнительным директором. Предприятие активно изучает опыт лучших мировых производителей автомобильной отрасли (Toyota, Honda, Bosh и др.).

Координационный совет приступил к выстраиванию системы, принято решение о принципиальном изменении подходов и о переходе от бессистемного внедрения бережливого производства к построению производственной системы, основанной на принципах и методах бережливого производства, о системном целеполагании путем декомпозиции стратегических целей корпорации до личных целей работника (до этого момента каждое предприятие КАМАЗа имело отдельные цели в области «Бережливого производства»).

Разработана «Декларация о Производственной системе «КАМАЗ» и единые цели «Производственной системы КАМАЗ» на 2008 год. Открыты и реализованы более 400 личных проектов руководителей. В работу вовлечены 54 подразделения – весь КАМАЗ.

2008 г. – год коренного перелома: КАМАЗ перешел от абстрактного бережливого производства к конкретной Производственной системе. Утверждены Декларация о Производственной системе «КАМАЗ», цели Производственной системы на 2008 год. Делегация топ-менеджеров КАМАЗа посетила Горьковский автозавод, бывший на тот момент лидером в стране; поездка привела к перевороту в сознании руководителей.

2009 г. – год качественных изменений, начало интеграции с Daimler AG – стратегическим партнером ОАО «КАМАЗ». Роль лидера от Координационного совета принял Комитет развития производственной системы. Качественно изменились Цели PSK – по структуре, содержанию, согласованности со стратегическими целями корпорации.

Предприятие приступило к работе по стандартизации и визуализации основных процессов. Принято решение о формировании группы Консультантов по развитию PSK – собственных lean-тренеров (коучей) корпоративного уровня. Совместно с Daimler AG открыт проект по интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ)

2022 год – новая ступень развития, углубление интеграции с Daimler AG, дальнейшее распространение PSK. С консультантами по развитию PSK заключены контракты, начато обучение консультантов в Kaizen-Institute, одновременно с обучением консультанты приступили к практической работе.

В PSK включены поставщики и сервисные центры. Стартовал при поддержке компании Lean Coaching ltd. совместный с Daimler AG проект «Маяк» – средство интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler). Открыты и реализованы 3200 личных проектов руководителей.

Создана пилотная зона PSK – Автомобильный завод (4 тысяч человек). Лидеры PSK – Консультанты и сотрудники КРПС – проходят обучение в Kaizen-Institute (впервые КАМАЗ обучается не самостоятельно). Теория отрабатывается на практике Прессово-рамного завода ОАО «КАМАЗ».

2022 год – переход от результативности действий к повышению эффективности процессов. Массированное распространение PSK на сервисные центры. Реализован проект «Маяк» – результаты превысили ожидания, проект окупился в ходе реализации в 5,5 раз. Опыт проекта «Маяк» переосмыслен, КАМАЗ распространяет его на основные и вспомогательные процессы:

лидеры PSK предприятий и подразделений прошли обучение в проекте, в настоящее время они реализуют локальные проекты «Маяк». Разработаны и внедрены методики внедрения PSK, lean-оценки подразделения, lean-оценки руководителя. Углубленная систематизация работ по развитию PSK: начало формирования собственного видения, целей, KPI процессов, стратегических среднесрочных (3-5 лет) и краткосрочных (1 год) планов, подготовка к реструктуризации. Открыты 4300 личных проектов руководителей.


Опыт внедрения бережливого производства на предприятии позволяет выявить следующие факторы эффективного бережливого производства.

Во-первых, на предприятии должна быть отлаженная система управления процессами развития и дальнейшего совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ».

Во-вторых, необходимым и обязательным условием является личное участие генерального директора предприятия. К примеру, генеральный директор ОАО «КАМАЗ» С.А. Когогин ежегодно утверждает цели Производственной системы КАМАЗ, контролирует их достижение. Благодаря его поддержке и особому вниманию к развитию Производственной системы на принципах бережливого производства стала возможной реализация самых смелых идей в этой области, которые коренным образом изменяю всю систему менеджмента в ОАО «КАМАЗ».

В третьих, важное значение для внедрения бережливого производства на предприятии имеет создание специализированной структуры, которая непосредственно занимается внедрением бережливого производства. К примеру, в ОАО «КАМАЗ» общее руководство развитием Производственной системы КАМАЗ возложено на первого заместителя генерального директора – исполнительного директора Ю.П.

Следует отметить, что производственная система КАМАЗ развивается по спирали в четырех основных направлениях:

Первое направление – это изменение мировоззрения персонала компании, что осуществляется путем постановки амбициозных целей, изменения стандартов, культуры поведения и мотивации.

Второе направление развития – это изменение внутренних бизнес-процессов, в которые входят процессы управления, основные процессы и вспомогательные.


Третье направление – развитие производственных систем поставщиков предприятия.

Четвертое – улучшения в товаропроводящей сети и сервисных центрах.

Рис. 10. Основные направления повышения операционной эффективности развития производственной системы КАМАЗ

Центральное место в этой схеме занимают принципы Производственной системы КАМАЗ, которые сформулированы в Декларации о Производственной системе. Этот документ – неизменная основа развития предприятия, закон, который исполняют все сотрудники ОАО «КАМАЗ» без исключения, он был подписан генеральным директором ОАО «КАМАЗ» в январе 2008 года.

«Декларация» провозгласила постоянные, непрерывные улучшения с участием всего персонала основой новой философии компании. В «Декларации» отражены принципы «Производственной системы «КАМАЗ», и взаимные обязательства администрации и персонала компании.

Цели в области развития «Производственной системы «КАМАЗ» ежегодно утверждаются и контролируются генеральным директором ОАО КАМАЗ. Они охватывают ключевые направления деятельности предприятия, являются обязательными для выполнения всеми организациями и подразделениями ОАО «КАМАЗ», каждым сотрудником компании.

На основе корпоративных целей каждая организация и подразделение ОАО «КАМАЗ» принимает свои цели, предварительно согласовывая их с комитетом развития производственной системы. Цели декомпозируются по структурным подразделениям и доводятся до работников.

Наиболее эффективным инструментом изменения мировоззрения и культуры персонала является обучение. В рамках работы по развитию и совершенствованию «Производственной системы «КАМАЗ» на начальном этапе являлось обучение всего персонала компании принципам, инструментам и методам «Бережливого производства».

Обучение началось с первых руководителей. В январе 2006 года в рамках проекта «Каскад-1» по курсу «лидерство как система» было обучено 56 топ менеджеров компании. Для максимального охвата персонала дальнейшее обучение осуществлялось по каскадному методу, когда обученные руководители учили своих подчиненных, а те, в свою очередь, своих сотрудников. За период с 2006 по 2008 год было обучено 20 тыс. человек.

В 2008 году продолжилось обучение персонала компании, которое осуществлялось в таких основных направлениях, как обучение специалистов по развитию «ПСК», каскадное обучение рабочих, специалистов и служащих, обучение руководителей эталонных участков, обучение рабочих групп проектов и эталонных участков, обучение вновь принимаемых работников, обучение отдельным инструментам «бережливого производства» (картирование, канбан, 5С, ТРМ).

Открыто и оснащено более 90 специализированных учебных классов. Обучение проводят около 500 обученных специалистов по «ПСК» и преподавателей корпоративного университета. Сформирована уникальная база знаний из методических, учебных материалов, проектов и наработок.

Для мотивации и вовлечения персонала компании в процесс постоянных, непрерывных улучшений, повышения инициативности и личной ответственности каждого работника в ОАО КАМАЗ с 2006 года организована системная работа по подаче, рассмотрению и внедрению предложений на улучшение.

Очень важно, чтобы ни одна инициатива не осталась незамеченной. Работник должен видеть как его идеи, пусть даже самые маленькие, ценятся предприятием. Процесс подачи предложений на улучшение должен быть максимально простым. Работник заполняет поля в типовом бланке, подает его своему руководителю, предложение регистрируется в специальном журнале, и рассматривается в течение трех дней, решение сообщается работнику вне зависимости от того, принято оно к реализации или отклонено.

Каждый сотрудник получает от компании по 100 рублей за каждое поданное предложение и по 100 рублей – за каждое внедренное предложение. Эти средства направлены в большей степени не на материальное стимулирование, а на пробуждение интереса к непрерывному улучшению.

Вместе с тем, есть и передовики, которые посредством подачи предложений получают значительную прибавку к заработной плате. Каждое полугодие часть средств, полученных из суммарного экономического эффекта от развития Производственной системы КАМАЗ, приказом генерального директора направляется на поощрение самых активных сотрудников в области бережливого производства.

Комплексное применение инструментов бережливого производства позволили добиться впечатляющих результатов и получить огромный экономический эффект. На Автомобильном заводе в процессе создания эталонного участка в цехе сборки кабин работниками подано 691 предложение, реализовано – 489 предложений на улучшения.

Картировано 90 % процессов, выявлены 17 узких мест, которые улучшены. Все это позволило снизить такт с 300 до 250 секунд. С конвейера высвобождено 1400 шт. крупногабаритной тары. Сокращены запасы деталей и узлов на 73 млн. рублей. Сокращено 600 кв. метров площадей.

В процессе создания эталонного участка на главном сборочном конвейере подано 450 предложений и реализовано – 321 предложений на улучшения. Стандартизированы и визуализированы 50 % рабочих мест конвейера. В результате такт сокращен с 900 секунд до 690.

В ОАО «КАМАЗ-Дизель» в процессе создания эталонного участка работниками подано – 151 предложение на улучшения, внедре-но – 150. Проведено картирование 100 % операций конвейера сборки двигателей. Разработаны мероприятия по решению проблем на 43 узких местах, из них внедрено 90 %.

В ОАО «КамПРЗ» в процессе создания эталонного участка работниками подано 361 предложений на улучшения, внедрено – 324. Проведено картирование 100 % операций конвейера сборки рам. Улучшены 17 рабочих позиций конвейера. Сокращен такт с 508 до 300 секунд. Высвобождено 70 % крупногабаритной тары, снижен запас деталей и комплектующих изделий в 2 раза.

Всего за время внедрения инструментов бережливого производства в ОАО «КАМАЗ» высвобождено, и удалено за ненадобностью более 11 000 штук крупногабаритной тары.

Таким образом, управление внедрением системы «Бережливое производство» на предприятии представляет собой процесс управления предприятием, направленный на активизацию персонала, снижение потерь, эффективное управление ресурсами, концентрацию на нуждах заказчика, что в совокупности позволяет предприятию выйти на мировой уровень конкурентоспособности.

Важным условием внедрения бережливого производства является внимание потребителю и определение ценности для потребителя. Основой бережливого производства является процесс устранения потерь, что позволяет посредством использования различных методик бережливого производства, обеспечить высокий уровень производительности труда и выйти на мировой уровень конкурентоспособности.

Ожидание (простои)

Рабочие простаивают в ожидании очередной рабочей операции, материалов, инструмента, деталей, простоя оборудования, переналадки, проверки качества.

Влечет:

  • Увеличение производственного цикла,
  • Снижение производительности.

Специфика офиса:

  • Ожидание в приемной
  • Ожидание распоряжений руководства
  • Неполадки программного обеспечения
  • Ожидание очереди на принтер, телефон
  • Ожидание работы после поломки оргтехники
  • Ожидание работы после «зависания» электронной почты
  • Ожидание задания
  • Ожидание проверки, согласования, утверждения
  • Ожидание требований Заказчика

Транспортировка

Лишнее движение материалов, незавершенного производства на большие расстояния, деталей и готовых изделий на склад и со склада.

Влечет:

  • Увеличение издержек на перемещение,
  • Потеря времени на поиск,
  • Повреждения продукции при транспортировке.

Специфика офиса:

  • Хождение клиента «по кабинетам».
  • Большие цепочки передач из рук в руки документов, материалов.

Лишние движения (работников)

Все лишние движения, которые приходится делать работникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

Влечет:

  • Снижение производительности труда,
  • Снижение морального самочувствия.

Специфика офиса:

  • Ненужные перемещения в результате низкой эргономики рабочего места, неэффективной планировки офиса и т.д.
  • Перемещения внутри одного здания, по заводам (за документами, к офисной технике, поиск нужного предмета и др.)
  • Поиск информации в компьютере: переходы из одной папки в другую, из одного файла в другой.

Излишняя обработка

Производство продукции/услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано заказчиком.

Влечет:

  • Увеличение стоимости продукции,
  • Увеличение срока производственного цикла.

Специфика офиса:

  • Дорогая упаковка товара.
  • Выполнение работ сверх сметы.
  • Чрезмерно красиво оформленный отчет.
  • Множество ненужной информации.
  • Чрезмерная проверка разными «контролерами», руководителями результатов работы сотрудниками.

Переделка (дефекты)

Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Также это ошибки при заполнении заказа, отчета и т.д. Ошибки руководителей в принятии решений.

Влечет:

  • Увеличение затрат на доработку,
  • Использование дополнительных материалов,
  • Дополнительные перевозки,
  • Дополнительный контроль,
  • Место для временного хранения,
  • Место для работы по устранению дефектов.

Специфика офиса:

  • Ошибка при заполнении заказа, счета, компьютерной формы, отчета.
  • Ошибка в формулировке.
  • Потеря документа.
  • Опечатки.
  • Ошибки в расчетах.
  • Повторное введение данных.
  • Переподписание.

Золотые правила построения

Главное правило построения карты ПСЦ звучит так: «Делайте это самостоятельно, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков».

– Мы советуем в первую очередь быстро пройти по потоку, чтобы понять последовательность и ощутить ритм, – говорит Владимир Арженцов. – При этом необходимо начинать с отгрузки и идти вверх по потоку. Важно помнить, что требования заказчика к отгрузке задают темп для других процессов.

Для построения карты ПСЦ понадобятся такие инструменты, как карандаш, бумага, ластик, рулетка, секундомер. Лин-тренер «КАМАЗа» рекомендует делать наброски карандашом и вносить исправления в цехе, а не в офисе; не советует составлять карту на компьютере.

В карте текущего состояния должны быть отражены следующие моменты:

  • запросы потребителя (клиента);
  • стадии производственных процессов (операций);
  • параметры каждой операции, объем межоперационных запасов;
  • информация о поставщиках;
  • информационный поток: каким образом каждый процесс получает сведения о том, что делать дальше;
  • места выталкивания материалов;
  • время добавления ценности (обработки);
  • время хранения запасов сырья и продукции, а также время подготовки производства.

– Для того, чтобы получить достоверные данные о состоянии потока создания ценности, следует произвести пять замеров, – подчеркивает Владимир Федорович. – Если все данные получились одинаковыми, то они берутся за основу дальнейшей работы. Если же данные не совпадают, то нужно убрать вариант с самыми большими и самыми маленькими показателями. А из оставшихся трех замеров вычислить среднее арифметическое.

Как устранить потери?

При картировании процессов часто возникают ошибки. Владимир Арженцов рассказал о наиболее типичных. К примеру, неправильно применять картирование там, где нет продукта, или отслеживать движения рабочего, а не продукта.

Ошибкой также считается картирование из офиса без наблюдения за фактическим процессом или картирование потока без офисных операций. Также в списке часто встречающихся ошибок – непринятие во внимание совместного использования ресурсов разными продуктами и продуктовыми линейками; неспособность отделить время операций создающих и не создающих ценность.

Полученная   карта  текущего состояния используется для улучшения потока создания ценности путем устранения потерь. Различают семь видом потерь:

  1. Перепроизводство (продукция производится в большем  объеме или раньше, чем требуется заказчику);
  2. Излишние запасы (хранение большого объема сырья, материалов, НЗП и готовых компонентов);
  3. Транспортировка  (любое перемещение материалов; хождение клиента по кабинетам; большие цепочки передачи документов из рук в руки);
  4. Перемещение (любое передвижение персонала в процессе производства);
  5. Ожидание (время бездействия оператора или оборудования, вызванное ожиданием материала, поломками и т.д.);
  6. Излишняя обработка;
  7. Дефекты/ремонт/, переделки.

Бороться  с  этими потерями можно и нужно. Для этого необходимо вооружиться инструментами для анализа потерь (диаграмма Ямазуми, диаграмма Исикава, диаграмма Парето, «5 Почему» и др.) и инструментами для их устранения (5S, TPM, SMED, Кайдзен и т.д.).

Завершая свой мастер-класс, ведущий отметил, что, применяя инструменты Лин, «КАМАЗ» достиг высоких результатов. Картирование 1200 процессов на главном сборочном конвейере, которое было проведено камазовцами за четыре месяца, привело к повышению производительности труда в 2,2 раза!

И на этом работники автогиганта не останавливаются. Ведь, по словам Владимира Арженцова, деятельнос ть по  совершенствованию непрерывна и может привести, в конечном счете, к такому состоянию, при котором отпадает  необходимость выполнения всего процесса картирования.

Мероприятия по бережливому производству

Яндекс.Метрика

Порядка 60 млн рублей позволил сэкономить кайдзен-проект главного специалиста по транспортным системам – руководителя группы сгк технологического центра по проектированию новых производств виталия мирошникова. вместо покупки нового станка он предложил оптимизировать использование имеющегося оборудования.

Как рассказывает Виталий Сергеевич, с внедрением нового модельного ряда автомобилей КАМАЗ возникла необходимость в изготовлении новых модификаций картера переднего моста 63501-2301010 и 63501-2321010. Изначально при обработке первых партий использовали станок с ЧПУ CW1000 (аналог КТ1000), однако с увеличением плана при обработке на этом станке приходилось много времени затрачивать на переналадку. Плюс к этому росла загруженность станка и по другой номенклатуре изделий.

Решая возникшую проблему, Виталий Сергеевич консультировался с технологами и наладчиками автомобильного завода. В итоге было принято решение модернизировать автоматическую линию ЛМЭ0735 под детали нового модельного ряда с сохранением возможности обработки деталей серийного производства. У линии высокая производительность, она справится с новыми объёмами.

Оцените статью
Камаз